Dans beaucoup d’établissements de santé, la “pénurie” se vit au quotidien comme un problème de recrutement. Sur le terrain, elle se manifeste surtout par un dimensionnement d’effectifs instable : effectifs budgétés déconnectés de l’activité réelle, compétences mal réparties, absentéisme non anticipé, recours permanent aux heures supplémentaires ou à l’intérim, et perte de sens pour les équipes.
La planification des effectifs hospitaliers (workforce planning) est une démarche RH et managériale qui consiste à déterminer, organiser et ajuster le nombre de professionnels nécessaires, au bon moment, avec les bonnes compétences, en tenant compte de l’activité, des contraintes réglementaires, des organisations de soins, et de la qualité de vie au travail. L’objectif n’est pas de “faire plus avec moins”, mais de stabiliser le fonctionnement, sécuriser les soins et réduire la variabilité subie par les soignants.
Pourquoi la planification des effectifs est devenue un sujet structurant en santé
La planification n’est plus un exercice annuel budgétaire. C’est un levier de performance durable parce qu’elle agit sur quatre déterminants majeurs :
- Sécurité et qualité des soins : continuité, charge en soins, adéquation compétences/complexité.
- QVT et prévention de l’épuisement : limitation des rappels, des glissements de tâches et des journées “en sous-effectif”.
- Attractivité et fidélisation : visibilité des plannings, équilibre des contraintes, professionnalisation des parcours.
- Maîtrise des coûts : réduction des surcoûts (intérim, HS) et des coûts cachés (turnover, erreurs, désorganisation).
La difficulté en santé vient du fait que l’effectif n’est pas seulement une quantité : c’est un mix de compétences (IDE, AS, agents, cadres, médecins, rééducateurs…), avec des régimes horaires, des contraintes de service, et une activité parfois très fluctuante (urgences, saisonnalité, épidémies, tension sur l’aval).
Les erreurs fréquentes qui rendent les plannings intenables
Avant la méthode, il faut nommer les pièges classiques observés en établissements :
- Raisonner en “ETP” uniquement sans traduire en présence réelle (jours, nuits, week-ends, congés, formation).
- Confondre effectif budgété et effectif disponible (absences, temps partiels, restrictions médicales, départs non remplacés).
- Ne pas objectiver la charge en soins : activité, dépendance, lourdeur, flux non programmés.
- Planifier sans matrice de compétences : on couvre des postes, pas des besoins de soins.
- Gérer l’absentéisme “au fil de l’eau” : rappel sur repos, bricolage, épuisement des mêmes personnes.
- Multiplier les règles locales sans cadre lisible : sentiment d’injustice, tensions et conflits d’équipe.
Une méthode en 6 étapes pour dimensionner et stabiliser les équipes
La démarche ci-dessous est conçue pour être utilisée par une direction des soins, une DRH et des cadres de santé, en articulation avec le DIM/contrôle de gestion, la médecine du travail et les instances.
1) Définir le périmètre et les unités “comparables”
Évitez de traiter “l’hôpital” comme un bloc homogène. Découpez en périmètres opérationnels : service, pôle, filière, ou unité fonctionnelle. Regroupez des unités comparables (même type de patients, mêmes amplitudes horaires, mêmes contraintes) afin d’éviter des ratios trompeurs.
Livrable : une cartographie des unités avec leurs horaires (12h/7h30), typologie patients, flux (programmé/non programmé), contraintes (isolement, chambre seule, etc.).
2) Objectiver l’activité et la charge en soins (pas seulement les lits)
Deux services avec le même nombre de lits peuvent avoir des charges en soins très différentes. Combinez plusieurs indicateurs :
- Activité : entrées/sorties, DMS, taux d’occupation, passages (urgences), actes.
- Variabilité : pics hebdomadaires, saisonnalité, tension aval.
- Lourdeur / dépendance : outils internes, retours terrain, typologie pathologies, isolements.
- Organisation : circuits (médicaments, brancardage, repas), présence de supports (ASH, logisticien, secrétariat).
Point clé : si la charge n’est pas mesurée, elle est “négociée” à chaque planning, et devient un sujet conflictuel entre terrain et direction.
3) Convertir l’effectif “théorique” en présence réelle (la vérité du planning)
Le dimensionnement doit tenir compte des absences prévisibles et incompressibles :
- Congés annuels, RTT, jours fériés, récupération.
- Formation obligatoire et temps de professionnalisation.
- Temps partiels, mi-temps thérapeutiques, restrictions.
- Absences “structurelles” : maladie courte récurrente, AT/MP, maternité.
Construisez un taux de disponibilité réaliste par catégorie (IDE/AS) et par unité si nécessaire. L’enjeu est d’éviter l’illusion : “sur le papier on a X ETP”, “dans le planning on n’en voit que Y”.
Livrable : tableau de conversion ETP → heures planifiables → présence par jour/nuit.
4) Définir une matrice de compétences et des niveaux de couverture minimale
La planification hospitalière doit intégrer la notion de compétences critiques. Exemple : IDE formées à un type de prise en charge, binôme IDE/AS sur certains horaires, compétences de coordination, référents (douleur, hygiène, plaies et cicatrisation…), et expérience minimale sur des créneaux sensibles (nuit, week-end).
Formalisez :
- Une matrice de compétences (qui sait faire quoi, avec quel niveau d’autonomie).
- Un socle de couverture par créneau (minimum sécurité) et un niveau cible (confort/qualité).
Cette étape protège les équipes : on sort du “on met quelqu’un, peu importe qui”, qui crée stress, erreurs et sentiment d’abandon.
5) Mettre en place un pool de suppléance (ou “float pool”) dimensionné, pas symbolique
Un pool de suppléance efficace n’est pas une “variable d’ajustement”. C’est une organisation avec des règles :
- Dimensionnement sur la base des absences structurelles (maladie courte, maternité, formations), pas uniquement sur l’historique d’intérim.
- Affectations sur des unités compatibles (familles de services) pour préserver la sécurité.
- Parcours : intégration, formation, référents, reconnaissance des compétences transversales.
- Gouvernance : qui arbitre ? à quelle heure ? avec quelle traçabilité ?
Le pool réduit les rappels sur repos, améliore la prévisibilité et diminue la charge mentale des cadres (moins de “chasse aux remplaçants”).
6) Piloter avec des indicateurs simples, reliés à la QVT et à la qualité
La planification doit être pilotée comme un processus. Choisissez peu d’indicateurs, mais actionnables :
- Taux de couverture des effectifs cibles (jour/nuit).
- Heures supplémentaires et rappels sur repos (volume et répartition).
- Recours à l’intérim (coûts, délais, services).
- Absentéisme court vs long, et “absences récurrentes”.
- Turnover et motifs de départ (corrélations avec sous-effectif chronique).
- Événements indésirables ou signaux qualité corrélés aux périodes de tension.
Pour structurer cette gouvernance RH publique et les leviers mobilisables (statuts, attractivité, organisation), les équipes s’appuient souvent sur des ressources de référence en RH hospitalières comme les repères et travaux RH du secteur hospitalier.
Comment rendre la démarche acceptable sur le terrain (et éviter l’effet “tableur”)
Une planification réussie est une démarche co-construite. Trois conditions font la différence :
- Transparence : expliciter les hypothèses (taux d’absences, objectifs de couverture, contraintes). L’opacité nourrit la défiance.
- Règles stables : cycles, priorités (repos, alternance, équité week-ends), délais de publication.
- Marges de manœuvre locales : permettre l’adaptation par les cadres, sans remettre en cause le cadre commun.
Un compromis utile : “socle commun” + “options de service”
Définissez un cadre commun établissement (équité, conformité, pilotage) et laissez des options par service (organisation, binômes, horaires spécifiques). Cela évite le double écueil : hyper-centralisation (déconnexion terrain) ou hyper-local (inégalités et illisibilité).
Cas d’usage : stabiliser un service en tension sans recruter immédiatement
Quand le recrutement est difficile, la planification peut déjà réduire la tension :
- Réduire la variabilité : sécuriser certains jours/horaires récurrents (pics d’entrées, sorties, blocs).
- Revoir la répartition des compétences : présence renforcée des profils expérimentés sur les créneaux à risque (nuit, week-end).
- Réinternaliser une partie des remplacements via pool et heures planifiées (plutôt que subies).
- Négocier des arbitrages organisationnels : fermeture temporaire de lits non sécurisables, renfort logistique, ajustement des parcours patients.
Ce type d’approche crée des gains rapides (moins de rappels, meilleure prévisibilité), tout en préparant le recrutement avec une promesse employeur plus crédible : “ici, le planning tient”.
Feuille de route 30-60-90 jours (DRH / DS / cadres)
0–30 jours : remettre à plat les données utiles
- Choisir 1 à 3 unités pilotes.
- Collecter activité, absentéisme, HS/intérim, contraintes horaires.
- Cartographier compétences critiques (version simple).
30–60 jours : définir les règles et le socle de couverture
- Fixer couverture minimale vs cible par créneau.
- Définir méthode de remplacement (qui décide, délais, traçabilité).
- Construire une première version de pool (même petit) avec règles claires.
60–90 jours : piloter et ajuster (preuve par les résultats)
- Suivre 5–7 indicateurs max.
- Organiser un rituel mensuel RH/soins (retours cadres + décisions).
- Documenter les effets : rappels, HS, satisfaction planning, signalements qualité.
Mini FAQ – Planification des effectifs hospitaliers
Quelle différence entre planification des effectifs et planning (tableau de service) ?
Le planning est la traduction opérationnelle (qui travaille quand). La planification des effectifs est la démarche amont : définir combien il faut de professionnels, avec quelles compétences, selon l’activité et les absences prévisibles.
Comment intégrer l’absentéisme sans pénaliser les équipes ?
En distinguant l’absentéisme imprévisible (accident, urgence) des absences structurelles (maladie courte récurrente, maternité, formations). Les secondes doivent être intégrées au dimensionnement et couvertes via un pool, des postes de suppléance ou des heures planifiées.
Quels indicateurs RH choisir pour piloter sans créer une usine à gaz ?
Commencez par : taux de couverture cible, rappels sur repos, heures supplémentaires, intérim, absentéisme court/long, turnover. Ajoutez ensuite un indicateur qualité corrélé aux périodes de tension.
La matrice de compétences est-elle indispensable ?
Oui, dès que la prise en charge comporte des risques spécifiques (nuit, isolement, soins techniques). Sans matrice, vous couvrez des postes mais pas les besoins de soins, ce qui fragilise la sécurité et la QVT.
Par où commencer quand on manque déjà de monde ?
Par une unité pilote, une définition claire du socle de couverture minimale, et un dispositif de remplacement traçable. Même sans recrutement immédiat, stabiliser la variabilité (rappels, sous-effectifs chroniques) redonne de l’oxygène et améliore l’attractivité.
